O francês Stephane Maquaire [a pronúncia é Estéfan Maquér]， 50slot tiger， não gosta de sentir frio. Ficaram para trás os anos em que ele morou na Suíça e tinha como hobby esquiar nas montanhas de neve. Hoje um dos seus esportes favoritos é beach tennis， praticado todo sábado com a esposa.

"Brasileiros gostam de chegar a uma sala de reunião e se sentirem em uma geladeira， mas eu não"， disse Maquaire， presidente do Carrefour Brasil. "Se eu não falo nada， deixam o ar-condicionado em 18 graus"， afirmou à Folha na sede da empresa， em Tamboré， na Grande São Paulo. Ao fim da entrevista， em que a refrigeração esteve desligada a maior parte do tempo， a camisa azul clara de linho do executivo， de manga longa， ficou encharcada de suor. "É um pouco caloroso， mas， até 30º C， tudo bem. Gosto de uma temperatura mais equilibrada ao longo do dia."

Equilibrar a aposta entre as diferentes bandeiras do grupo no Brasil –Carrefour， Atacadão e Sam's Club– para se manter na liderança do varejo brasileiro， posição consolidada desde a compra do grupo Big (antigo Walmart)， em 2021， não parece ser um problema para Maquaire. Desde setembro de 2021， quando assumiu a filial brasileira， a maior do grupo no mundo， o executivo apresenta bons resultados.

jogar fortune tiger demo Stephane Maquaire， 50， presidente do Carrefour Brasil. - Bruno Santos/Folhapress

As vendas brutas aumentaram 48% nos últimos três anos， para R$ 120，6 bilhões. O faturamento do banco Carrefour avançou 43%， para R$ 68，8 bilhões， período em que a carteira de crédito saltou 85%， para R$ 28，4 bilhões. Mas entregar lucro aos acionistas controladores em meio à alta galopante da Selic também tem feito o francês suar a camisa: o resultado líquido de 2024 foi praticamente o mesmo de 2021， R$ 2，4 bilhões.

Quando Maquaire assumiu， a taxa básica de juros no país era 5，25%. Hoje está em 14，25%. Juros mais altos fazem avançar a dívida líquida da empresa， que precisa gastar mais para antecipar os recebíveis (vendas a prazo) e ter capital de giro.

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"Com a alta da Selic， gastamos mais de R$ 2 bilhões ao ano pagando juros"， diz. "É muito dinheiro. Uma loja Atacadão custa， mais ou menos， R$ 60 milhões， R$ 70 milhões. São tantas lojas que não vamos abrir [cerca de 30 ao ano]， por termos que pagar juros mais altos."

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Em 2024slot tiger， o grupo reorganizou o portfólio e fechou 214 lojas (a maioria supermercados). Abriu 33 pontos， incluindo a conversão de hipermercados e supermercados em Atacadão.

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O francês garante que a companhia vai continuar investindo no país e que， no curto prazo， o Carrefour Brasil deve ter mais cara de Atacadão –a operação de atacarejo que responde hoje， sozinha， por 70% das vendas da filial. "O Atacadão pode representar 80% das vendas em 2030."

Você é engenheiro， começou trabalhando como auditor， mas já foi administrador de uma escola de moda， o Institut Français de la Mode， em Paris. Como foi isso? São as mudanças da vida. Quando aprendi na escola de engenharia um pouco de matemática financeira， não achava que iria trabalhar no varejo alimentar. Mas acabei me aproximando dos consumidores， desse coração que bate forte no cotidiano do varejo， e gostei muito. Trabalhei em uma empresa que administra shopping centers， na rede Monoprix [do rival francês Casino] e no varejo de moda [Vivarte e Orchestra]. Foi quando me aproximei da escola de moda. Foi bem legal. Neste sentido， foi uma pena ter mudado para a América Latina， porque não pude continuar conselheiro. Mas temos que fazer escolhas.

Você já dirigiu operações de varejo na França， na Argentina –onde foi CEO do Carrefour– e há quatro anos está no Brasil. O que aproxima e o que distingue consumidores nesses três mercados? O consumo na França é bem maduro， a concorrência está bem estabelecida. Na Argentina， assim como no Brasil， é mais pulverizado. Quando olhamos os cinco maiores players da França， eles têm 80% do varejo alimentar. Aqui no Brasil， o cinco maiores têm 40% do mercado. Por outro lado， o consumidor brasileiro aproveita muito mais da dívida para consumir.

Como assim? O consumidor se endivida mais para comprar， ele aproveita a possibilidade de ter crédito. Já os franceses são muito cautelosos， muito cuidadosos em se endividar， especialmente para compras cotidianas. Você não usa dívida para comprar alimentos na França， o que é muito mais comum no Brasil e na Argentina. Neste sentido， é um consumo mais americano. A dívida faz parte da vida das pessoas aqui no Brasil.

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Mas para o Carrefour， que tem um banco [em parceria com o Itaú]， esse aspecto é interessante. Exatamente， porque nós temos um ecossistema completo. Com um banco， temos produtos para apoiar o consumidor a comprar， como cartões de crédito para cada um dos nossos negócios. Temos uma relação muito mais rica com os nossos clientes aqui no Brasil， graças a esse jeito de consumir usando a dívida.

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E quanto ao perfil de consumo， quais as diferenças entre brasileiros， argentinos e franceses? Eu diria que todos os produtos frescos são bem desenvolvidos na França， na Europa como um todo， e um pouco menos na América Latina， sobretudo na Argentina. Porém， tudo o que é carne， carne vermelha， frango， ovos são mais consumidos aqui do que na França. Os franceses tomam mais vinho， e aqui mais cerveja. Em relação aos formatos de varejo， há diferenças entre os países. Aqui é a casa do atacarejo， o 'cash amp; carry'， um exemplo único no mundo， bem forte no Brasil， que também vem crescendo na Argentina， com a nossa bandeira Maxi， e quase não existe na França.

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Em 2024， o Atacadão estreou na França， mas a chegada do formato gerou protestos [foi chamado de "projeto miserabilista"]. Como estão as vendas hoje? Há planos de novas lojas? As vendas estão crescendo， os franceses estão descobrindo， definitivamente gostaram do modelo， mas também temos que construir relações com os pequenos comerciantes na França. A maturação de uma loja 'cash amp; carry' precisa de três anos， ainda é um pouco cedo para pensar em novas lojas.

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